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金蝶eas云苍穹库存管理之最大的成本库存成本

日期:2017-10-22 发布人:huike

库存通常是指企业完成整个生产过程并验收入库的产品,符合标准规格和技术条件,可以按合同规定的条件发送给订货单位,也可以作为商品销售,以及采购或委托加工验收入库销售的各种商品。

简单来说,库存就是所有在未来使用的,有经济价值的闲置商品。其作用是防止生产中断,稳定,节约订货成本,提高服务质量,防止缺货。但是,如果库存太小,会影响日常业务运营,如果库存太大,会产生很高的成本,因此如何避免库存造成的成本过高成为企业关注的重点。
降低库存,首先要深刻理解什么是库存的根源。从库存的作用和根源来看,库存可以分为三类,对策也是不同的。
01
第一种库存称为周转库存,是维持正常运转所必需的,即从供应商到公司的生产线到销售渠道,必须维持一定数量的库存才能维持正常运转。比如生产周期为4周,意味着生产线上有4周的工艺库存;运输过程是2周,所以会有2周的在途库存。
周转库存根植于周转周期,只有缩短周转周期,才能从根本上降低周转库存。标准化的产品设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施,都是为了缩短周转周期,从而降低周转库存。
02
第二类库存是处理不确定因素,如需求波动、补货延迟、质量问题等。称为安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然反应,根本原因是不确定因素。只有减少不确定因素,才能从根本上减少安全库存。
产品的标准化设计增加了规模经济,减少了供需的不稳定性;提高供应商的准时交货率,降低供应方的不确定性;周转周期缩短,相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。
03
剩余库存既不支持正常运营,也不处理不确定因素,称为剩余库存。订单取消、设计变更、预测失败导致的库存呆滞,批量采购、批量生产、战略采购导致的库存过剩。

库存过剩的根源是人为行为,如计划失败、无序导入设计变更、批量采购获取价格优惠等。因此,剩余库存的控制必须从组织行为入手,如促进供应链中的信息共享,促进协同计划、预测和补货,提高决策水平,这些都是防止剩余库存的有效措施。

现实中很多企业只能暂时降低库存,因为这三种库存的根源不同,对策也是既不同又相关。不同的股票有什么样的对策?

01

缩短周转周期,减少周转库存。

一家大型设备制造商长期以来面临着交货时间长、库存周转率高的挑战。交货时间长,很多客户订单一落地就要按紧急订单处理;如果交货期长,流程库存会高,需求和设计的变化影响很大,因为消化现有库存需要很长时间。经过多次分析,周转库存可以通过以下三个方面来降低。

一是推进“6周计划”,全面缩短供应商采购的前置时间。这个企业一半以上的产品交付时间是供应商的采购提前期。一般零件采购的前置时间在2个月左右,有的长达两个季度。于是推出了“6周计划”,全面将供应商的交货时间减少到6周以内,这涉及到产品标准化、产品设计和生产流程优化。供应商管理库存还用于使供应商能够在现场建立库存,保持一定的库存水平,并通过根据预测补充货物来缩短采购提前期。

二是全面缩短生产、调试、安装周期。企业全面引入精益生产和JIT,对传统生产线进行了重组,但整体效果并不理想,因此企业专注于其他方法来缩短生产和装配周期。比如推广产品的模块化设计。以前供应商送备件,公司自己组装零部件、模块、子系统,减少了生产和组装周期。这个过程也是一个忽略资产的过程。

第三,优化流程和系统,缩短信息周转周期。在生产经营过程中,需求信息从客户到下一级供应商的传递往往需要一段时间,这也是大家说的过程,但是离不开。审批是用经验弥补系统知识的不足。解决方案之一就是信息化。通过构建好信息系统,可以将更多的知识和经验固化到系统中,任何人都可以轻松获得,从而做出更好的决策,对经验的依赖也会更小,过程的速度也会提高。

02

控制不确定因素,减少安全库存。

安全库存的根源是不确定因素。此外,供应链中存在许多不确定因素,主要来自信息不对称和执行不力。

第一,信息不对称带来的不确定性。供应链合作伙伴不愿意共享信息,或者愿意在没有基本IT工具的情况下共享信息,这些都导致了信息不对称和安全库存的增加。对此,关系问题可以通过合同、绩效考核等商业手段解决,即供应链合作伙伴不愿意分享的问题;用技术手段解决链接问题,比如IT信息系统,就是在你愿意分享信息的情况下,如何更轻松有效的分享信息。第二,执行力带来的不确定性。比如供应商交货时间为4周,有时5周还没到货,是供应方执行不力,增加了供应的不确定性。供应链的自然反映是增加安全库存。周转周期越短,不确定因素越少,能有效缩短周转周期的措施也会减少不确定因素。

03

完善计划,减少过剩库存。

库存过剩是组织行为的结果,必须通过改变组织行为来控制,如加强计划功能、提高预测精度、更好地管理需求、提高决策的质量和及时性。库存过剩看似是因为执行不力,其实更多的是因为规划不到位。

供应链规划从需求规划开始,可以说是供应链的第一推动力。需求计划制定后,根据库存来判断生产多少,采购多少,后者以前者为基础,从而联锁供应链的计划体系,带动整个供应链的运行。



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